鋼貿(mào)商探尋微利時代下盈利“良方”
東莞威達五金,廣東南鋼,惠州南鋼,珠海南鋼,冷軋鋼,冷軋中寬帶,冷軋帶鋼,冷軋板卷,東莞五金廠,惠州五金廠,珠海五金廠,廣州五金廠,東莞電解板,惠州電解板。進入微利時代，鋼貿(mào)商的盈利模式更須變革，傳統(tǒng)的低吸高拋賺取差價的經(jīng)營方式已不合時宜了。在此情況下，鋼貿(mào)企業(yè)都在積極探索和創(chuàng)新盈利模式，尋求盈利良方。
良方之一：集成購銷
有家大型鋼貿(mào)公司開出的盈利秘方叫“集成購銷”。這家貿(mào)易公司根據(jù)當(dāng)前鋼鐵流通業(yè)態(tài)的變化和自身的發(fā)展，進行一種創(chuàng)新性經(jīng)營模式的探索。把“購”與“銷”集成為一體，以重點鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)為目標開展經(jīng)營活動，并提出“建立以鋼廠為核心的生產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)體系”戰(zhàn)略思想，與鋼廠形成良好的、緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，向鋼廠提供煤炭、焦炭、鐵精粉、廢鋼、鐵合金等鋼鐵原料，通過向鋼鐵企業(yè)提供重點原料，帶動自身的原料銷售，同時，向鋼廠采購鋼材，形成閉環(huán)業(yè)務(wù)。購銷互動，既能提高綜合盈利能力，又能減少資金占用，降低經(jīng)營風(fēng)險。去年這家鋼貿(mào)公司與國內(nèi)20家重點鋼鐵企業(yè)開展集成購銷業(yè)務(wù)，合計商品量(鋼材和原材料)達2681萬噸，營業(yè)收入達539億元，比上一年同比增長39%。
良方之二：“近終型”營銷
有的鋼貿(mào)企業(yè)創(chuàng)新的盈利模式則是將銷售重點前移，實施“近終型”營銷模式。時下，鋼材貿(mào)易盈利大幅縮水，其中一個原因是流通環(huán)節(jié)多，物流成本高。諸如，鋼貿(mào)商從鋼廠訂貨，運到指定的倉庫，再分銷給中間貿(mào)易商，中間貿(mào)易商再轉(zhuǎn)手其他中間商，需要3到5個流通環(huán)節(jié)，最后才到達終端用戶手中。這樣流通環(huán)節(jié)利潤經(jīng)過層層分攤之后，已經(jīng)所剩無幾，遇到市場震蕩，價格下跌，還得虧本經(jīng)營。這些鋼貿(mào)公司把銷售的中心和重點前移到最終端，直接向用戶提供鋼材。有的鋼貿(mào)公司的“近終型”營銷，做到向鋼廠和用戶兩頭靠攏，將鋼材直接從鋼廠發(fā)送到終端用戶的施工現(xiàn)場或指定地點，這樣不僅減少了鋼材的輸送環(huán)節(jié)，還加快了物流速度，節(jié)省了物流成本。這種“近終型”的經(jīng)營模式必須“以需定銷”，鋼貿(mào)商首先與終端用戶簽訂供貨合同，然后按照終端用戶的訂貨合同，向鋼廠組織資源，再按照終端用戶提出的送貨時間、數(shù)量、品種等進行配送。鋼貿(mào)商在服務(wù)中為終端用戶增值的同時，也確保了自身效益。
良方之三：向深加工要效益
“向深加工要效益，在配送上搞創(chuàng)收”，這也是微利時代下一些鋼貿(mào)公司的盈利良方。通過加工配送提高鋼貿(mào)效益，這一點似乎已成為一個共識，不少鋼貿(mào)商都提出為客戶提供配送加工，但真正想通過配送加工，實現(xiàn)效益最大化，還須下一番真工夫。近年來，不少鋼貿(mào)商在加工配送上力求“深、近、異”，“深”就是對鋼材進行深度加工，盡最大限度滿足客戶需求;“近”就是貼近用戶，提供一站式服務(wù);“異”就是向異型、“近終”產(chǎn)品發(fā)展，向用戶提供近似零部件產(chǎn)品。有的鋼貿(mào)公司為了實現(xiàn)以“深、近、異”為特點的加工配送，專門從美國引進先進加工裝備，并建立加工配送現(xiàn)代化物流體系，把銷售觸角延伸到華北、華東、華南、東北、西南、西北等地區(qū)。遍及全國的剪切加工中心在滿足不同客戶需求的同時，更提高了鋼材貿(mào)易的增值服務(wù)能力，使產(chǎn)品更貼近終端市場，從而實現(xiàn)了鋼貿(mào)企業(yè)從單純的貿(mào)易型向綜合服務(wù)型轉(zhuǎn)變，盈利水平得以提升。
良方之四：統(tǒng)購分銷
微利時代之下，鋼貿(mào)商抱團改變購銷格局，爭奪“定價權(quán)”，這也是一個盈利良方。國內(nèi)鋼鐵流通領(lǐng)域長期以來呈現(xiàn)“散、小、多、亂”的經(jīng)營局面，市場無序競爭不斷，而鋼貿(mào)企業(yè)與鋼廠長期建立的是買斷式的代理關(guān)系。這種“買斷式代理”是鋼貿(mào)商動用自有資金，先和鋼廠簽訂協(xié)議訂貨，到貨后按市場價格出售并從中謀取差價的模式。對于鋼貿(mào)商來說，在定價上始終沒有話語權(quán)，存在較大的市場風(fēng)險。鋼企往往只與經(jīng)銷規(guī)模上百萬噸、資金信譽度好的一級代理商合作，小型鋼貿(mào)企業(yè)往往只能從“中間商”手上拿貨，成本自然提高，特別是當(dāng)鋼價 “倒掛”的時候，鋼貿(mào)商不僅無利可圖，還會嚴重虧損。針對這種狀況，一些地區(qū)的鋼貿(mào)商會或協(xié)會，把鋼貿(mào)商組織起來，打破傳統(tǒng)單一供銷模式，實現(xiàn)統(tǒng)購分銷格局。有的地區(qū)行業(yè)協(xié)會組織70家鋼貿(mào)企業(yè)出資數(shù)億元，組建金屬物資投資有限公司，將鋼貿(mào)商的資金集中起來，統(tǒng)一向鋼廠訂貨，以量取勝，從鋼廠取得低價集中采購權(quán)，繼而再分給每家企業(yè)進行銷售，這樣把原來各層級的利潤都留在了自己手上。鋼鐵貿(mào)商通過抱團組建大型鋼貿(mào)集團公司，走集中采購之路，相互取長補短，抱團取暖，定將大大提高其與上游鋼廠之間的定價權(quán)，從鋼廠取得批量低價的優(yōu)勢，充分實現(xiàn)鋼材流通服務(wù)型企業(yè)的角色轉(zhuǎn)變，共同抵御市場風(fēng)險。(中國冶金報)
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